큐피즘 Cupism
큐피즘은 큐피스트다움. 이는 세상에 사랑의 욕망을 채우는 원대한 미션 달성을 위해 우리가 믿는 가치입니다. 우리는 외로움에 익숙해질 세상에, 곧 외로움이 재해로 다가올 세상에 행복을 위해 사랑의 가치를 제공하기 위해 어려운 문제를 해결합니다.
이를 위해 우리는 끈질긴 도전을 통해 세상에 잊혀질 수 없는 경험을 선사하려 합니다. 우리는 수준 높은 팀으로 함께 왜로 시작하고 고민하며, 서로 신뢰하는 원 팀으로 일합니다. 이 5가지는 우리가 추구하는 핵심 가치이자 공통의 판단기준입니다.
집요한 도전 Tenacious Challenge
포기하지 않는 집요한 도전이야 말로 성공하는 법이라 믿습니다. 실패하면 잠시 좌절하고 배우고 다시 도전하면 됩니다. 도전하는 한 기회는 있습니다.
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원대하고 야심차게 목표를 정한다.
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목표 달성을 위해 빠르고 치열하게 실행한다.
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건강한 실패를 용인한다.
목표가 성과를 견인하는 게 아니라 평가가 성과를 견인할 때 우린 혁신을 이룰 수 없다. '목표'를 평가로 정의할 경우 우린 달성 가능성이 높은 목표와 쉬운 일만 추구하게 된다. 목표는 예상치가 아니라 기대치여야 한다. -OKR
잊혀질 수 없는 경험 Unforgettable Experience
브랜딩은 사람의 인식을 해킹하는 것이고, 수많은 브랜드들 속에서 살아남으려면 사람들의 뇌 속에 각인되어야 합니다. 그러려면 우리가 제공하는 브랜드는 최초여야하고, 새로워야하고, 달라야 하며(First, New, Different), 우리의 제품은 유저 경험에서 혁신적이며 심플해야 합니다.
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안티 없는 스타 없습니다. 모두를 위한 브랜드는 누구를 위한 브랜드도 아닙니다.
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100명을 50% 만족시키기보다 50명을 100% 만족시킵니다.
수준 높은 팀 High Level Team
사명 달성은 고객으로부터 시작되며, 고객은 최고의 제품으로, 최고의 제품은 최고의 팀으로부터 만들어집니다. 수준높은 팀은 성공을 위한 가장 심플한 답이자 최고의 복지입니다.
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실패는 용인하지만 무능력을 용인하진 않는다.
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채용에 타협하지 않으며, 뛰어난 사람을 채용할 수 없으면 차라리 현재의 어려움을 견딘다.
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꾸준히 개인의 성장을 추구한다.
성과 중심적인 태도가 다소 차갑고 지루하게 느껴진다고 말하는 사람들이 있다. 그러나 뛰어난 팀이나 조직을 판단하는 유일한 기준이 성과를 달성했는지 여부에 달려 있다는 사실은 부인할 수 없다. 지속적인 성공을 이루지 못한 팀이라도 팀원들이 서로를 위하며 팀을 떠나지 않는다는 것을 근거로 자신의 팀이 뛰어나다고 우길 수도 있다. 그러나 정확히 말하면 그 팀은 함께 있기를 즐기지만 실패에는 관대한, 중간 밖에 못 가는 팀이다. 팀이 스스로를 얼마나 좋게 평가하든 그들이 내세우는 사명이 얼마나 대단하든, 그것을 실현시키는 목표를 이루지 못한다면 결론적으로 좋은 팀이라고 말할 수 없다. - 무엇이 조직을 움직이는가(페트릭 렌치오니)
실패는 앞으로 나아갈 방향에 대해 값진 교훈을 제공하지만 모든 실패를 미화해선 안 된다. 애플, 아마존, 구글 모두 엄격한 성과관리 시스템을 운영하고 있으며 실패는 용인하지만 무능력까지 용인하진 않는다. 실험은 권장하지만 강력한 규칙과 원칙 아래 진행해야 한다.
왜로 시작하기 Start with Why
왜로 시작하면 문제의 본질을 알고 성장할 수 있습니다. 원래 그런 것은 없습니다. 세상에 당연한 것은 없고 항상 변합니다. 사명에서 시작해 왜를 고민해 본질을 발견하고, 왜로 소통하며, 왜로 일을 시작합니다.
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일을 시작할 때 Why를 고민한다.
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고객, 구성원 간, 대외 모두 Why 중심으로 이야기한다.
위대한 기업은 Why로 먼저 소통한다. -나는 왜 이 일을 하는가?(Simon Sinek)
신뢰하는 원 팀 Trusty One Team
신뢰는 팀워크를 위한 소중한 자원입니다. 우리는 신뢰를 통해 하나의 팀으로 서로 경계없이 함께해야 미션과 비전을 위한 어려운 문제들을 해결할 수 있다고 믿습니다.
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개인이 하고 싶은 일이 아닌 조직에 필요한 일을 한다.
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전사 목표 달성을 위해 협업한다.
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의사결정을 존중하고 결정된 사항은 따른다.
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구성원 또는 팀 간 절대 편을 가르지 않는다.
직급에 상관없이 행동하고 교류하는 수평적 조직은 혁신에 가까이 가는 토양이다. 그러나 직급이나 위계가 없다는 게 리더십의 부재을 의미하진 않는다. '수평적 조직일수록 강력한 리더십' 필요하며 리더가 전략적 우선순위와 방향을 명확하게 설정하지 않으면 수평적 조직은 혼란에 빠진다. 역설적으로 수직적 조직보다 더 많은 혼란이 생기기 때문에 수평적 조직은 이를 잡아주는 더 강력한 리더십을 요구한다.
팀워크를 위해 특정 멤버의 결속력 저해 행동을 리더에게 보고하는 건 험담이 아니다. 팀 워크에 집단 이기주의, 정치적 안력 발생 등의 문제가 있다면 그 당사자나 리더와 커뮤니케이션한다. 가령 A의 업무 능력을 판단함에 있어 내 생각이 모자라 다른 동료에게 의견을 물어 확인하는 것 정도는 좋으나, 비난 등의 워딩은 삼가고 문제가 있을 경우 팀 내 퍼포먼스 향상 측면에서 당사자에게 직접 피드백을 주거나 리더와 소통한다