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CUPIST Core Values

큐피즘 Cupism

큐피즘은 큐피스트의 정신으로 핵심가치를 총체적으로 지칭한다. 모든 존재의 궁극적인 지향점이 욕망 충족임을 알고 그 중 가장 가치있는 사랑의 욕망이 충족된 세상을 지향하며 이를 혁신시키고자 하는 정신이며, 큐피스트 사명 달성의 원동력이자 문화의 기반이다.

사랑에 대한 믿음

사랑의 욕망을 충족을 위해 사랑을 믿으며 그 어떤 가치보다 우선한다. 위대한 사명은 진심으로 이에 공감하고 달성하려는 자들에 의해 이뤄진다.

DO & DON'T

'사랑의 욕망을 충족시킨다'의 사명감을 가진 이들과 함께한다. 사랑을 정의하지 않고 다양성을 수용한다.
큐피스트의 궁극적인 목적은 이익의 극대화가 아니라 사명의 실현이다. 물론 생존과 성장을 위해 이익의 극대화는 추구되어야 하며 이는 실질적으로 사명 달성에 있어 가장 큰 역할을 한다. 다만 그것이 우리의 존재 이유는 아니다. 우리는 사명 달성을 위해 ‘기업’이라는 도구를 이용한다.

왜로 시작하기

세상에 당연한 것은 없고 여러가지 개념은 변한다. 원래 그런 것은 없다. 사명으로 시작해 왜를 고민해 본질을 발견하고, 왜로 소통하며, 왜로 일을 시작한다.

DO & DON'T

일을 시작할 때 Why를 고민한다.
고객, 구성원 간, 대외 모두 Why 중심으로 이야기한다.
위대한 기업은 Why로 먼저 소통한다. - 나는 왜 이 일을 하는가?(Simon Sinek)

10X 도전

태양을 바라보면 달이라도 간다. 혁신은 도전으로 만들어진다. 항상 10배 성장을 품은 야심차고 원대한 목표를 가지며, 이를 달성하기 위해 리스크를 감수하고 빠르게 실행한다.

DO & DON'T

원대하고 야심차게 목표를 정한다.
목표 달성을 위해 빠르고 치열하게 실행한다.
건강한 실패를 용인한다.
위대하고 야심찬 실패를 용인한다.
목표가 성과를 견인하는 게 아니라 평가가 성과를 견인할 때 우린 혁신을 이룰 수 없다. '목표'를 평가로 정의할 경우 우린 달성 가능성이 높은 목표와 쉬운 일만 추구하게 된다. 목표는 예상치가 아니라 기대치여야 한다. - OKR

수준 높은 동료

최고의 복지는 수준 높은 동료이다. 구성원의 수준은 곧 조직의 수준으로, 사명 달성을 위해 항상 함께하는 동료에 있어 최고 수준을 지향한다.

DO & DON'T

실패는 용인하지만 무능력을 용인하진 않는다.
채용에 타협하지 않으며, 뛰어난 사람을 채용할 수 없으면 차라리 현재의 어려움을 견딘다.
꾸준히 개인의 성장을 추구한다.
성과 중심적인 태도가 다소 차갑고 지루하게 느껴진다고 말하는 사람들이 있다. 그러나 뛰어난 팀이나 조직을 판단하는 유일한 기준이 성과를 달성했는지 여부에 달려 있다는 사실은 부인할 수 없다. 지속적인 성공을 이루지 못한 팀이라도 팀원들이 서로를 위하며 팀을 떠나지 않는다는 것을 근거로 자신의 팀이 뛰어나다고 우길 수도 있다. 그러나 정확히 말하면 그 팀은 함께 있기를 즐기지만 실패에는 관대한, 중간 밖에 못 가는 팀이다. 팀이 스스로를 얼마나 좋게 평가하든 그들이 내세우는 사명이 얼마나 대단하든, 그것을 실현시키는 목표를 이루지 못한다면 결론적으로 좋은 팀이라고 말할 수 없다. - 무엇이 조직을 움직이는가(페트릭 렌치오니)
실패는 앞으로 나아갈 방향에 대해 값진 교훈을 제공하지만 모든 실패를 미화해선 안 된다. 애플, 아마존, 구글 모두 엄격한 성과관리 시스템을 운영하고 있으며 실패는 용인하지만 무능력까지 용인하진 않는다. 실험은 권장하지만 강력한 규칙과 원칙 아래 진행해야 한다.

One Team, One Spirit

개인 또는 개별 조직보다 큐피스트 전체를 우선시하고 헌신한다. 관계는 수평적이되 의사결정은 존중한다.

DO & DON'T

개인이 하고 싶은 일이 아닌 조직에 필요한 일을 한다.
전사 목표 달성을 위해 협업한다.
의사결정을 존중하고 결정된 사항은 따른다.
구성원 또는 팀 간 절대 편을 가르지 않는다.
직급에 상관없이 행동하고 교류하는 수평적 조직은 혁신에 가까이 가는 토양이다. 그러나 직급이나 위계가 없다는 게 리더십의 부재을 의미하진 않는다. '수평적 조직일수록 강력한 리더십' 필요하며 리더가 전략적 우선순위와 방향을 명확하게 설정하지 않으면 수평적 조직은 혼란에 빠진다. 역설적으로 수직적 조직보다 더 많은 혼란이 생기기 때문에 수평적 조직은 이를 잡아주는 더 강력한 리더십을 요구한다.
팀워크를 위해 특정 멤버의 결속력 저해 행동을 리더에게 보고하는 건 험담이 아니다. 팀 워크에 집단 이기주의, 정치적 안력 발생 등의 문제가 있다면 그 당사자나 리더와 커뮤니케이션한다. 가령 A의 업무 능력을 판단함에 있어 내 생각이 모자라 다른 동료에게 의견을 물어 확인하는 것 정도는 좋으나, 비난 등의 워딩은 삼가고 문제가 있을 경우 팀 내 퍼포먼스 향상 측면에서 당사자에게 직접 피드백을 주거나 리더와 소통한다

고객에 대한 진심

사명은 결국 고객의 선택으로 달성된다. 고객 관점에서 생각하고, 고객 경험을 중시하며, 고객을 존중해 비하하거나 기만하지 않고 진심을 다한다.

DO & DON'T

고객의 의견을 자주 듣는다.
고객과의 약속을 지킨다.
고객에 대해 비하하는 단어(얘네, 애들 등)를 절대 사용하지 않는다.
비지니스 모델을 정의할 때 단순히 ‘얼마나 저렴하게 할 것인가’ 대신 우리의 가치에 따라 고객이 어디까지 무료로 이용할 수 있어야 하며, 글로벌에서의 경쟁력을 가지기 위한 고객 경험을 먼저 고려했다.
고객을 이해하는 가장 쉽고 당연한 방법은 실제 고객처럼 서비스를 이용하는 것이다.

투명하게 솔직하게

숨김 없는 조직을 위해 항상 투명하게 정보를 공유하고 솔직하게 피드백한다. 앞에서 좋은 말만 오간다는 건 뒤에서 안 좋은 말이 오간다는 것이며, 잘못도 신속하게 알리면 성과가 된다.

DO & DON'T

항상 적극적으로 피드백하고 또 구한다.(칭찬도 피드백이다)
피드백에 감사하고 이를 통해 성장한다.
실수와 실패를 투명하게 공유한다.
구성원이 사내에서 심리적 안전감을 느끼는 것은 매우 중요하지만 상대의 의견에 대한 비판을 자제해서는 안 된다. 동료 기분이 상할까 봐 솔직하게 소통하지 못하는 조직은 발전할 수 없다. 비판받는 건 즐겁지 않지만 이 때문에 혁신 조직의 문화가 마냥 즐겁지만은 않다.